Guns.ru Talks
  Текущие новости ПВО и ПРО
  Интервью с генеральным директором КБП.

вход | зарегистрироваться | поиск | реклама | картинки | кто здесь | ссылки | календарь | поиск оружия, магазинов | фотоконкурсы | Аукцион
  следующая тема | предыдущая тема
Автор Тема:   Интервью с генеральным директором КБП.    (просмотров: 660)
 версия для печати
Said_PVO
posted 18-4-2008 16:07    
Интервью с генеральным директором КБП.
14 апреля 2008 г.

А.Л. Рыбас


Кор. - В каком состоянии находилось КБП, когда вы пришли на предприятие? Что вам удалось изменить? Какие проблемы еще остались?

А. Р. - Проблемы не сильно поменялись за эти полтора года, но это не удивительно для такого крупного и масштабного предприятия, которое отгружает продукции в течении года более чем на 12 млрд. рублей. Я привожу такой показатель, который показывает масштаб компании, как, например, то расстояние, которое покрывают наши автомобили, вывозя продукцию с предприятий-смежников. В 2007 году автомобили предприятия проехали расстояние в 7 млн. км. А мы помним, что длина экватора составляет 40 тыс. км, можно представить, какое это расстояние. Поэтому качественно, проблемы те же самые, которые и были, но условия серьезно изменились. У нас сейчас гораздо меньше возможностей для использования своего внутреннего ресурса по поставкам продукции военного назначения на экспорт. И это связано не с неэффективной работой <Рособоронэкспорта>, а совсем с другими более глубокими факторами. Дело в том, что предприятие более 10 лет работало самостоятельно и оно сформировало рынок своей продукции как по номенклатуре, так и по ценам. Поэтому выходить на рынок с продукцией КБП в новых условиях непросто. КБП всегда старалось работать так, чтобы за счет одной номенклатуры поддерживать другую номенклатуру и не всегда цены на внешнем рынке были обоснованы. Они были иногда занижены. Поэтому сейчас очень трудно эти цены поменять. В связи с этим возникает задача вывода на рынок новой продукции, на которую можно предложить совершенно новые цены. Это одно из ограничений, которое существует сейчас. Оно связано не только с тем, что сформирован рынок продукции, но и с тем, что иногда руководство предприятия до 2006 года подписывало крупные контракты для того, чтобы за счет поступления авансовых средств поддержать разработку продукции путем контракта, по которым обязательства в установленное время не выполнялись. Такая возможность с января 2007 года исчезла. В этом плане такое решение можно только приветствовать, так как оно очень дисциплинирует руководителя, но в то же время и сильно осложняет ему работу. С другой стороны. Условия стали несколько иными с точки зрения наличия основного продукта, который в ближайшем будущем мы собираемся экспортировать и поставлять для нужд российской армии. Я веду речь о комплексе <Панцирь>. Этот продукт создан, но сейчас мы находимся на финишной прямой. Предприятие понесло огромные затраты на создание этого продукта и по мере своих возможностей оно расплачивалось со смежниками, но при этом не формировалась доходная часть. Она начнет формироваться, когда мы начнем отгрузку. В этом смысле ситуация тоже непростая и требует очень жесткой финансовой дисциплины. Понимая это (наведение порядка в бюджетной и финансовой области), я и начал в 2006 году свою деятельность. Прежде всего, мы перешли на жесткое бюджетное планирование и уже в 2007 году предприятие работало, имея бюджет движения денежных средств. Я не хочу сказать, что его до 2007 не было, но годовой бюджет доходов и расходов предприятия умещался на одном листе формата А4. Такого уровня было планирование. Мы поставили всю работу, связанную с разработкой продукции военного назначения, осуществляемой за счет средств предприятия, на сметную основу. В обязательном порядке осуществляется бизнес-планирование. Раньше предприятие немножко шиковало, т. Е. деньги тратились большие и не было такого учета с точки зрения возвратности этих средств. Я не имею ввиду растраты и нецелевое использование. Простой анализ 26 основных работ, которые КБП в последнее время вело за счет собственных средств и которые сейчас у нас имеются в программе деятельности, показал, что только 6 из них гарантированно окупаются и мы получаем прибыль, которую можно в дальнейшем вложить в развитие предприятия. Я считаю, что такой подход в условиях ресурсного ограничения абсолютно неправильный, потому что научно-исследовательская и опытно-конструкторская работа является видом венчурного бизнеса, для этого и существуют заказы по линии Министерства обороны, существуют заказы по линии государственного бюджета научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, чтобы такие работы предприятие могло осуществлять без подрыв экономического базиса. В связи с тем, что предприятие является хозяйствующим субъектом и никто просто так ему денег не дает, оно должно деньги зарабатывать. Поэтому стоит задача не отказаться от тех 20 проектов, которые мы ведем за счет собственных средств, а постараться доказать гос. заказчику необходимость выполнения этих работ с точки зрения их важности для Министерства обороны, ФСБ, везде, где есть воинские формирования и потребность в продукции КБП. Если взять формальные показатели финансово-экономического состояния, то изменения здесь произошли. На рубеже 2005-2006 годов предприятие немного стало передвигаться от зоны банкротства. Сейчас от нее немного отошли. Но опасность банкротства была связана не с тем, что дела плохо идут, а св.язано с тем, что предприятие взяло обязательства привлечения серьезных авансовых средств, кредитных ресурсов и соотношение заемного капитала и того, по которому еще не создана продукция на собственные средства предприятия, было не очень благоприятное. Что касается динамики финансово-экономических показателей, то мы сохраняем положительную тенденцию. Несмотря на то, что у нас ограничены возможности по самостоятельной торговле своей продукцией, а это уменьшает возможности самостоятельно наращивать доходную часть, но и изменяет отношения со смежниками. Раньше КБП могло создать более привлекательные условия для серийных заводов, чем государственный посредник, смежники старались работать по каким-то темам, не по всем. Потому что по каким-то темам более привлекательные условия давал <Рособоронэкспорт>. Смежники выстраивались под КБП и были более управляемыми. Сейчас сложность в этом вопросе имеется. Если взять финансово-экономическую динамику, то сохраняется положительная тенденция. За последние 1,5 - 2 года прибавляем по 20 % в объеме реализации. Средний доход сотрудника увеличился за прошлый год на 30 % . Рост доходов сотрудника превысил темпы производительности труда. Средний доход сотрудника КБП в прошлом году составил порядка 15 тыс. 400 рублей. Несмотря на то, что у нас были трудности по тем контрактам, которые должны были быть выполнены в ранние сроки, это прежде всего, контракты по комплексу <Панцирь>. Несмотря на эти трудности, мы сумели за счет мобилизации сил на других направлениях увеличить объем экспорта на 67 млн. долларов в прошлом году. КБП по праву входит в пятерку самых лучших экспортеров продукции военного назначения РФ. Мы не являемся в настоящее время экспортерами таких ресурсоемких объектов, как самолеты, военные корабли. Огромные деньги поступают за счет одной только поставки. На предприятии налажен процесс производства, проведения и поставки продукции на рынок. На предприятии кардинально поменялась система управления, она стала более распределенной и свои полномочия в значительной степени я передал главным конструкторам по направлениям, потому что в силу многопрофильности и масштабности компании, невозможно одному человеку контролировать все процессы, связанные с разработкой, продвижением продукта по всем 6 направлениям. Сейчас на предприятии существует 4 конструкторских, 6 научно-технических направлений, на которых работают главные конструктора. Это ключевые люди, от них зависит не только выбор направления развития по закрепленным областям. Им дано право выбирать кооперацию, заключать договоры на поставку серийной продукции и на проведение опытных конструкторских работ. Чтобы координировать их деятельность, на предприятии введена новая должность - заместитель генерального директора по научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам. В целом система управления стала более удобной для первого лица. Раньше у директора было 14 заместителей, теперь их пять. У людей, которым доверили определенные участки, повысилась ответственность. Когда я пришел, очень сильно чувствовалась рука авторитарного руководителя. Конструктора, проработавшие на предприятии по 30 лет, приходили ко мне и советовались, как поступить в той или иной ситуации. Поначалу ощущалось, что люди боятся выйти с какой-либо инициативой. Если подвести резюме, то можно сказать, что мы стали работать более планово, со строго принятым бюджетом и с большей инициативой снизу.

Кор. - К вопросу о кадрах. Сейчас наблюдается нехватка специалистов на предприятии?

А. Р. - Мы регулярно публикуем в тульских газетах списки специалистов, которые требуются на предприятии. У нас существует дефицит кадров определенных специальностей, в том числе наблюдается дефицит в кадрах, имеющих инженерное образование. Это связано с тем, что на КБП открылись новые направления деятельности, например, гарантийное и послегарантийное обслуживание. Потому что комплекс <Панцирь>, который мы производим, потребует такой работы. Этого никогда не было, в основном те изделия, которые производились на КБП, не требовали таких условий. Они были одноразовыми и хорошо-сохраняемыми. Противотанковые ракеты, которые производились, служили по 8-10 лет, они и сейчас могут лежать и быть применимы в случае, если правильно с ними обращаться. Сейчас мы выпускаем более сложные изделия, которые потребуют сервиса. Таких специалистов у нас нет, мы ищем специалистов на уровне руководителей.

Кор. - И в наших ВУЗах не готовят таких специалистов?

А. Р. - ВУЗ готовит специалиста, но не готовит руководителя. Помимо знаний, у такого человека должен быть и опыт, именно в этой сфере.

Кор. - Первый вице-премьер, который был с визитом на КБП, также затрагивал эту проблему и говорил о том, что предприятиям нужно разрабатывать свои программы под собственные нужды, так как предприятие само знает, какие кадры ему нужны. И наладить взаимодействие с ВУЗами, средне-специальными образовательными учреждениями по подготовке таких специалистов.

А. Р. - Нам не хватает системы подготовки рабочих кадров, системы подготовки специалистов среднего звена. А если говорить о специалистах с высшим образованием, я считаю, что дело у нас обстоит неплохо. Есть филиалы семи кафедр ТулГу, есть кафедра проектирования автоматизированных комплексов, которую возглавляет академик Шипунов. Для того, чтобы подготовить рабочие кадры, нужно создать систему подготовки. Сейчас уже трудно ответить, что такое рабочий и какой уровень знаний ему необходим. С одной стороны, работа автоматизирована, а с другой - такой человек должен обладать набором знаний, чтобы работать с таким оборудованием. Уровень знаний - это еще и определенная культура в широком смысле слова. Вопросы образования - ключевые. А проблема кадров решаемы при определенных условиях. Кадры утекают в Московскую область, где совершенно другие зарплаты. Сейчас очень удобно зарабатывать в Москве, а тратить в Туле. Ограничено количество специалистов определенной направленности, таких как оптики, специалисты, работающие со сложными станками. Но перетягивать специалистов, например, с Машзавода, бессмысленно, так как они выполняют заказ КБП. На предприятии средний возрастной уровень - 43-44 года, по возрастной структуре на КБП- либо молодежь, либо зрелые люди, есть определенное количество тех, кому за 70 лет. А на должностях среднего управляющего звена - провал.

Кор. - Возвращаясь к визиту Сергея Иванова, на ваш взгляд, какое впечатление создалось у него от предприятия, какие плюсы и минусы он отметил? О чем лично вы с ним говорили?

А. Р. - Лично мы беседовали о дальнейшей перспективе предприятия, о тех разработках, которые КБП ведет за счет собственных средств и планирует вести за счет федерального бюджета. Мы говорили о необходимости увеличения бюджетного финансирования технологической подготовки производства. Сергей Иванов сказал, что порядка 1 млрд. 200 млн. рублей будет выделено на эти цели. Причем, условия выделения - это 50 % от потребностей, 50 % предприятие изыскивает само. Это решение очень хорошее, хотя и немного запоздалое. Потому что нужно серийное производство, а средства на технологическую подготовку пойдут с этого года. К сожалению, это просчеты в планировании. Пытаются сэкономить средства на начальных этапах и в конце <пятилетки> основные суммы передвигают. Но нам удалось представить председателю военно-промышленной комиссии тот потенциал, те наработки, которые у нас имеются. Для меня было очень важно, что такой высокий руководитель нашел возможность приехать и получить информацию о тех вещах, о которых я уже говорил, из первоисточника. Он получил возможность все увидеть и пообщаться с теми людьми, которые все это разрабатывают. Я надеюсь, он смог убедиться, что на КБП сохранилась сильная конструкторская школа. Сейчас надо не дать этой школе <завять>, а для этого она должна иметь работу. Зенитно-ракетный комплекс <Панцирь С> и <Панцирь-С1> - это экспортный вариант, были созданы в основном за счет предприятия, бюджетных средств примерно 17 %. Это в принципе неплохо, государство пошло на риск и разрешило такой контракт, который был заключен с ОАЭ. Он, во-первых дал ресурс, а во-вторых, подхлестнул и заставил предприятие работать в более жестких условиях. Требования со стороны иностранных заказчиков более формальные и жесткие, чем со стороны нашего заказчика. Потому что нашему заказчику можно объяснить, что если по срокам не уложился, ты все равно работаешь в задел для наших вооруженных сил. А иностранный заказчик подходит более формально, если не справились русские, справятся французы, там просто отношения <покупатель-продавец>. Здесь, помимо того, что мы продаем и покупаем, мы делаем общее дело по укреплению обороноспособности страны. В этом плане контракт очень сильно ускорил работу по зенитному ракетно-пушечному комплексу <Панцирь>. Если бы финансирование шло такими же дозами, как и в 90-е годы, то примерно лет 20 нужно было бы, чтобы разработать этот комплекс. Последнее дополнение к тактико-техническому заданию по <Панцирю> было в 2004 году и тот комплекс <Панцирь>, который мы сейчас предъявили на испытание Министерству обороны, отличается от <Панциря>, заданного в 1990 году, как состоящий в составе сил тихоокеанского флота ракетный крейсер <Варяг> от своего тезки, погибшего у берегов порт-Артура в 1904 году. В обновленном <Панцире> много новых решений, там другая ракета, другой локатор сопровождения, локатор обнаружения цели, оптико-электронные системы и т.д. В нем все принципиально другое. Это современная система с глубоким модернизационным потенциалом, у которой гарантированная перспектива на 10-15 лет вперед. Очень приятно, что это создано на тульской земле.

Кор. - Сергей Иванов сказал, что мы еще можем что-то придумывать, но уже есть сложности с исполнением. Это к вопросу о серийном производстве <Панциря>, уложимся в те сроки, которые отвел Сергей Борисович?

А. Р. - Не секрет, что состояние серийных заводов оборонно-промышленного комплекса оставляет желать лучшего. Если вы попытаетесь найти такие современные заводы, как <Щегловский вал>, таких не много найдете. Сергей Борисович прекрасно представляет себе, в каком состоянии у нас находится станочный парк, как он распределен по годам выпуска. Большие потери оборонка понесла в 90-е годы, в том числе в кадровом плане. Некоторые технологии и продукты мы не можем восстановить, потому что нужно восстанавливать с нуля, а смысла уже нет, так как техника шагнула вперед. Есть серьезные проблемы с возможностью промышленности выполнять заказы в тех объемах и в те сроки, которые требуются. Сейчас самым узким местом становятся именно возможности по выпуску продукции. Спрос на рынке на продукцию отечественного военного производства превышает возможности промышленности. К тому же есть проблемы внутри страны в отраслевом разрезе. Одно из московских предприятий говорит о том, что уважает нашу продукцию, но выпускает ее с рентабельностью 3-4 %, а заказы <Росатома> идут с рентабельностью в 30 %. Государство должно регулировать эти процессы и от роли регулятора не уклоняться. Проблема существует и быстро ее не решишь, потому что это требует грамотных и продуманных инвестиций уже на современном уровне. Те средства, которые у нас накопились за счет огромного профицита бюджета и те средства, которые в стабилизационном фонде пошли в фонд развития, я думаю, их вполне можно расходовать на покупку ноу-хау, новых технологий, потому что такие приобретения не подстегнут инфляцию.

Кор. - Испытания <Панциря> уже ведутся?

А. Р. - В прошлом году завершили испытания экспортного образца, как на территории РФ, на полигоне <Капустин яр>, так и в условиях пустыни. В два этапа были проведены испытания в ОАЭ, все характеристики комплекса подтвердились. Опытно-конструкторскую работу мы считаем завершенной для экспорта. Что касается образца, который разрабатывается по заданию Министерства обороны и предназначен для постановки на вооружение ВВС ПВО России, то здесь испытания завершатся в этом году. Надеюсь, что это произойдет до августа месяца в связи с тем, что некоторые виды испытаний невозможно было провести до того, как будут разработаны в полном объеме все системы. Сейчас мы проводим испытания на возможность сопряжения этого комплекса с системами управления более высокого управления и взаимодействия боевых машин в рамках батареи. Комплекс имеет такую возможность, когда каждая машина может брать на себя функции управления и работать в режиме ведущей-ведомой. Но для того, чтобы проверить такой режим, надо иметь две машины, а не одну, поэтому Министерством обороны были определены дополнительные виды испытаний. Программа испытаний согласована и надеюсь, что в этом году мы предъявим комплекс для принятия на вооружение.

Кор. - Какие разработки, помимо <Панциря>, предоставляются для реализации на внешнем рынке?

А. Р. - Вся продукция, которая производится на предприятии, реализуется на внешнем рынке. Это противотанковые ракетные комплексы, прежде всего <Корнет>, <Метис>, управляемые артиллерийские снаряды и мины, это комплексы управления вооружения бронетанковой техники, стрелковое оружие, средства ближнего боя, оружие антитеррора и т.д. Вся продукция КБП имеет высокий потенциал на экспортном рынке. В экспортном портфеле КБП - 4 млрд. 200 млн. долларов, но это 4 млрд. обязательств, которые предприятие должно выполнить и которые только потом станут деньгами, притом не очень большими. Их мы будем вкладывать в разработку и стимулирование работников предприятия.

Кор. - Кто является заказчиком зенитно-ракетного комплекса <Панцирь> на внешнем рынке?

А.Р. - Наиболее важным регионом для нас является Ближний Восток и Магриб (Северная Африка). Там располагаются наши основные заказчики. Если нам не удастся убедить государственного заказчика в необходимости нашей продукции, то в ближайшие три года внутренний государственный оборонный заказ будет составлять 5-6 %, 1-1,5 % - продукция гражданского назначения , а все остальное пойдет на экспорт. За рубежом заказчик хочет иметь лучшее, поэтому он заказывает в КБП.

Кор. - В ближайшее время ожидается визит гостей из Сирии, с какими целями они приедут на КБП?

А. Р. - Периодически гости из стран-заказчиков приезжают, как правило, для того, чтобы эту продукцию принимать. Приемка продукции осуществляется как на территории предприятия, так и большей частью на полигонах. Там мы проводим контрольные стрельбы, чтобы доказать, что партия годна. Поэтому к нам приезжают либо на переговоры, чтобы заключить новый контракт, либо для приемки продукции.

Кор. - Делегация от КБП ездила на этой неделе в Иорданию? С какими целями?

А. Р. - Мы ездили туда на выставку с намерением продвигать лазерные хирургические аппараты. Это дополнительная возможность встретиться и пообщаться на известные темы.

Кор. - Какие задачи вы ставите перед собой, как руководитель такого крупного оборонного предприятия, как КБП?

А. Р. - Они определены в трудовом контракте, который подписан у меня с федеральным агентством по промышленности. Самая первая задача - это выполнение государственного оборонного заказа. Вторая задача - это выполнение обязательств по экспортным контрактам, прежде всего по тем из них, обязательства по которым имеет РФ. Это и обеспечение устойчивого финансово-экономического положения, его развития и выполнение тех заданий, которые заложены в программу вооружения. 25 % - должен составлять экспорт, а 75 % должен составлять внутренний государственный заказ. Будем к этому стремиться.

Кор. - Какова судьба боевой машины <Десанта> какова, будет ли производиться и в каких объемах?

А. Р. - Ее судьба складывается непросто. Было время, когда предприятие не выполняло свои обязательства по производству этой машины. Но не выполняло потому что это самая современная машина, равных ей в этом классе в мире нет. В 2007 году предприятие впервые выполнило свои обязательства по государственному оборонному заказу. Мы сделаем и поставим необходимое количество боевых машин нашему заказчику. 12 из них сейчас готовятся к параду, они пройдут по Красной площади. Но сейчас встал вопрос о смене головного предприятия. Заказчик - Главное автобронетанковое управление, считает, что лучше всего эту задачу выполнит Курганский машиностроительный завод. Больше всего меня настораживают попытки создать новое боевое отделение для боевой машины <Десанта>. Это отделение должно быть у КБП. Только при таком раскладе можно обеспечить нормальное функционирование воздушно-десантных частей, морской пехоты самым эффективным вооружением. Должна быть возможность обеспечить высокие тактико-технические характеристики.

Кор. - Планируется ли создание оборонного холдинга на базе КБП? В какие сроки и какие предприятия туда войдут?

А. Р. - Войдут туда три конструкторских бюро и порядка семи серийных заводов. Они должны войти в состав интегрированной структуры во главе с КБП. В плане создания интегрированной структуры важно то, что речь не идет о процессах слияния и поглощения. Все предприятия, которые войдут в холдинг, останутся независимыми юридическими лицами. Они станут ОАО, но налоговая база регионов, в которых находятся эти предприятия, не меняется. КБП в этом случае тоже будет акционировано, но если на нее будут возложены функции управляющей компании, то оно будет акционировано со 100% участием государства. Процесс создания холдинга займет примерно год, в течение этого срока будет понятно, какая доля акций будет принадлежать государству, а какая частным инвесторам. Но уже сейчас очевидно, что доля государства будет намного превышать 51 %. Но желательно сделать так, чтобы общий пакет доли частников превышал 25 %, в противном случае от частников не будет что-либо зависеть и никто из них туда свои активы не понесет. А мы хотим использовать и инвестиционный капитал частных лиц и его управленческий потенциал, и его заинтересованность в том, чтобы заработать денег.

Наталия Астафьева
http://www.newstula.ru/interview/view/8

новая тема  Post A Reply следующая тема | предыдущая тема

  Guns.ru Talks
  Текущие новости ПВО и ПРО
  Интервью с генеральным директором КБП.
guns.ru home